Es bien sabido que el conflicto humano está presente en las empresas familiares de todas las culturas; el reto es reconocer a tiempo las señales de alerta y convertir los conflictos potenciales en una ventaja familiar.
Economistas se han pronunciado durante décadas por la desaparición inminente de las empresas familiares, arguyendo que el capitalismo las marginaría y que las tensiones familiares obstruirían la ineludible gestión profesional. De alguna manera han tenido algo de razón; pero no por completo.
Gordon y Nicholson, en su obra Family Wars plantean la necesidad de entender las lecciones de fracaso de decenas de empresas familiares, debido a que esto puede ayudar a muchas organizaciones. Intrincadas sagas de poderosas dinastías parecen literatura de ficción: la familia Gallo, los Watson en IBM, los Ford, la familia Disney, U-Haul, Guiness y la dinastía Gucci, son ejemplos que nos hacen recordar las palabras de Boris Pasternak: Los hombres poderosos están tan ansiosos de parecer infalibles, que eventualmente ignoran la verdad.
No obstante, un reportaje de semanario The Economist indica que cerca del 20% de las corporaciones listadas en Fortune Global 500 son empresas familiares y, en el caso de las empresas europeas, la cifra relativa se duplica. Estamos hablando de organizaciones ampliamente conocidas y reconocidas, tales como Walmart, New York Times, BMW, FIAT, Samsung y Fox Entertainment . ¿Qué está sucediendo en estas empresas?
Por una parte, el conflicto potencial se maneja desde diversas perspectivas: por su esencia, su origen, como proceso y como producto de un fenómeno de interacción social significativamente complejo: la persona, la familia y el negocio. Los autores de Family Wars sugieren prestar especial atención a los síntomas de futuros problemas: cambios abruptos de comportamiento de los dueños, inequidad percibida, errores y fracasos, brechas de comunicación, falta de consenso, objetivos confusos o falta de rumbo, privilegios y nepotismo, ambigüedad en los roles y ausencia de un dialogo abierto, entre otros.
Algunas de las acciones de las empresas familiares exitosas pretenden minimizar los conflictos intergeneracionales: crear un plan regulador accionario entre los miembros elegibles, instalar esquemas de liderazgo a largo plazo incluyendo atributos indispensables, disparadores del cambio y límites temporales; incorporar prácticas y políticas de educación, desarrollo y carrera individual sancionadas por terceros con objetividad e influencia para dictaminar potencial y desempeño.
El hotel Hoshi de Japón ha sido manejado por la misma familia durante 46 generaciones desde su fundación en el año 718. Este ejemplo de longevidad empresarial nos invita a reflexionar sobre las palabras del autor de La Riqueza de las Naciones, Adam Smith, quien sostenía que un administrador profesional nunca podría imprimir en el negocio la “acuciosa vigilancia” característica de su dueño.
Compartiendo mi visión: José Antonio Cárdenas 